Zorganizowana przez Ministerstwo Rozwoju konferencja poświęcona była kulturze biznesowej w Polsce w kontekście rządowego programu Polityka Nowej Szansy (PNS). Jest to program rozwojowy, który w sposób kompleksowy odnosi się do problematyki zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacji kryzysowej oraz zagadnień związanych z likwidacją przedsiębiorstw.

Głównymi celami PNS są: zapobieganie sytuacjom kryzysowym przedsiębiorstw poprzez uruchomienie systemów wczesnego ostrzegania, ograniczanie ryzyka likwidacji przedsiębiorstw poprzez pozasądowe i sądowe formy naprawy i restrukturyzacji, sprawne przeprowadzenie likwidacji przedsiębiorstw oraz wsparcie ponownego podejmowania działalności gospodarczej – tzw. nowy start. Warto o niej napisać wkrótce szerzej, a dzisiaj chciałbym skupić się na jednej z części spotkania.

Ostatni panel dyskusyjny konferencji, zatytułowany „Porażka i upadek w biznesie – jak przetrwać, wyciągnąć lekcje i iść dalej”, był okazją do rozmowy na temat podejścia do błędów, porażek i sposobów wydobywania się z nich. Wzięło w nim udział z grono praktyków biznesowych – przedsiębiorców, doradców czy trenerów biznesowych. Dzięki zaproszeniu organizatorów, którzy odnaleźli mnie jako prowadzącego spotkania FuckUp Nights, miałem okazję poprowadzić tę dyskusję.

W trakcie przeważającej części dyskusji mówiliśmy o porażce w kontekście przedsiębiorców. Nie dokonaliśmy podziału na startupu i „zwykłe” prowadzenie mniejszej czy większej firmy – oba tematy są bardzo podobne i zostały potraktowane po prostu jako „przedsiębiorczość”. W nieco mniejszym zakresie, ale równie ciekawie, dyskusja dotyczyła postaw i roli menedżerów wobec błędów i porażek w organizacjach czy zespołach, którymi kierują.

Jedną z obserwacji, które pojawiły się już w trakcie wcześniejszych spotkań na konferencji, i która została też jasno opisana na omawianym panelu było to, że zamykanie firm jest takim samym aspektem przedsiębiorczości jak ich otwieranie. Zamknięcie firmy nie koniecznie może być porażką. Może być sposobem na jej uniknięcie. Bo porażka może mieć różne oblicza. Dla jednych będzie nią utrata pieniędzy, dla innych nie zrealizowanie swoich celów (częściowo lub całkowicie). Dla jeszcze kogoś innego utrata zdrowia czy kontaktów z najbliższymi w efekcie nadmiernego poświęcenia się biznesowi.

Na jakiego rodzaju „porażki” nie mogą pozwolić sobie przedsiębiorcy czy menedżerowie? Można popełniać różne błędy – cześć z nich może być wybaczona czy zrozumiała, jednak nadużycie zaufania jest skrajnie trudne do odrobienia. A w ciężkich chwilach przedsiębiorca mający słabą reputację, nie będzie w stanie sobie poradzić. Tak więc zaufanie i reputacja to cechy, na utratę których nie można sobie w biznesie pozwolić. Zwłaszcza, jeśli związane są z naszym nazwiskiem, z naszą marką.

Jedno z pytań panelu dotyczyło różnic w podejściu do błędów i porażek między przedsiębiorstwami polskimi i zagranicznymi. Postawiona została teza, że w dużych firmach, w zależności od kultury organizacyjnej, podejścia te mogą byś różne. P. Robert Loranc słusznie zauważył, że w tej chwili to podejście się ujednoliciło. Pracownicy dużych korporacji często pochodzą z różnych krajów, przychodzą z różnorodnych innych firm. Swój wpływ ma też panujące od kilku lat przekonanie, przekazywane na korporacyjnych szkoleniach, że „prawo do popełniania błędów” jest czymś normalnym we współczesnych organizacjach. Bez niego nie ma kreatywności czy innowacyjnych produktów. Oczywiście wszystko ma swoje granice i warto mieć świadomość, że porażka porażce nie równa. Inaczej zostaniemy potraktowani, jeśli spróbujemy zrobić coś nowego i nam się nie uda czy też raz zaniedbamy jakiś obszar. A zupełnie inaczej, jeśli naszą postawą czy zachowaniem doprowadzimy do strat, będziemy powtarzać te same błędy czy postąpimy niezgodnie z prawem.

Krótka, rzeczowa i bardzo ciekawa była odpowiedź na pytane: „Kto ponosi odpowiedzialność za porażki zespołów czy pracowników”. Brzmiała ona: szef. I nie wzbudziła żadnej dyskusji. To szef odpowiada za to, co dzieje się w zespole, jak przygotowani do wykonania zadań są pracownicy, jakie mają umiejętności, jakie wykazują postawy. To on powinien odpowiednio wcześnie zareagować na nieprawidłowości, uzupełnić braki, zadbać o potrzebne zasoby. Powinien też zareagować na niewłaściwe zachowania, a jeśli się powtarzają, nawet zwolnić taką osobę. Tak, aby zespół czy przedsiębiorstwo nie poniosło porażki jako całość z powodu jednej czy kilku niewłaściwie działających osób. Taka jego rola.

Rozmówcy zwrócili również uwagę ta to, że porażka przedsiębiorcy często jest nie tylko ich osobistym wyzwaniem, ale także stanowi problem dla pracowników. Przedsiębiorcy w pewnym zakresie swoimi decyzjami wpływają też na ludzi, którym dają pracę. Zły ruch biznesowy, zaniedbanie płynności płatniczej mogą oznaczać chociażby brak środków na wynagrodzenia. Inny z panelistów zauważył, że przedsiębiorca musi przede wszystkim zadbać o swoje podstawowe potrzeby, a dopiero potem o potrzeby innych. Trochę jak szkoleniach pasażerów samolotów – w przypadku awarii rodzic musi najpierw sobie założyć maskę tlenową, a dopiero potem dziecku. Jeśli tak nie postąpi, może np. stracić przytomność i nie będzie w stanie pomóc innym. Analogia interesująca i ciekaw jestem Państwa opinii na ten temat.

W trakcie rozmowy na temat wsparcia przedsiębiorców w „wychodzeniu z porażek” p. Maciej Roch Pietrzak wskazał, że często właściciele firm czekają zbyt długo z uruchomieniem programów restrukturyzacyjnych. I nie chodzi tutaj o windykację zadłużenia czy zwolnienia pracowników, ale o transformację biznesu z aktualnego, problematycznego stanu, na zdrowszy, dający szansę kontynuowania działania firmy. Czasami wystarczającą pomocą jest umożliwienia pozyskania stosunkowo małych środków finansowych, pozwalających na utrzymanie płynności. Lub skorzystanie z możliwości odroczenia płatności ZUS. W niektórych sytuacjach drobne rzeczy, ale wykonane w odpowiednim czasie, kiedy jeszcze nie ma potrzeby „ratowania” firmy, są w zupełności wystarczające, aby zapobiec upadkowi i podtrzymać jej działanie. Możliwości takie częściowo już istnieją, a będzie ich coraz więcej dzięki wspomnianej już Polityce Nowej Szansa i znowelizowanej ustawie „Prawo restrukturyzacyjne”.

W dyskusji padło też stwierdzenie, że „restrukturyzacja firmy” jest traktowana jako pewnego rodzaju stygmat – obciążający firmę w oczach partnerów czy banków. Ratunkiem na to mogą być zaufanie i reputacja, o jakie przedsiębiorcy muszą wcześniej zadbać. Pomaga też wsparcie udzielone przez organizacje doświadczone w przeprowadzaniu restrukturyzacji. Przy czym warto zauważyć, że podobnie jak „nie każdy pociąg do PKP”, tak samo np. nie każdy prawnik zna się na restrukturyzacji na tyle dobrze, aby pomóc przeprowadzić taki proces skutecznie. Dlatego warto skorzystać z pomocy fachowców.

Ciekawy wątek pojawił się na końcu spotkania, w efekcie pytania z sali. Jeden ze słuchaczy zauważył, że liczne instytucje wspierające start przedsiębiorców przygotowują ich pod względem organizacyjny, administracyjnym, księgowym, prawnym czy też pomagają w pozyskaniu środków na działalność. Natomiast żadna z tych instytucji nie przygotowuje do… zakończenia działalności.

W kontekście znanej statystyki, że w Polsce 8 na 10 firm upada w pierwszych dwóch latach swojej działalności, jest to bardzo praktyczne spostrzeżenie. Dla mnie wniosek był jeden – do pakietów pomocy początkującym przedsiębiorcom należy koniecznie włączyć „apteczkę pierwszej pomocy” (nazwa za p. Maciejem Rochem Pietrzakiem), zawierającą informację, kiedy i do kogo należy zwrócić się po wsparcie w przypadku zaobserwowania symptomów trudności w działalności przedsiębiorstwa. To pozwoli na zapobieżeniu upadku firmy, a w najgorszym razie na takie jej zamknięcie, aby zminimalizować związane z tym ewentualne straty i problemy właścicieli czy udziałowców.

Żałuję, że spotkanie nie mogło potrwać dłużej. Przedstawione powyżej informacje to tylko część z bardzo dużej ilości wiedzy i opinii, którymi uczestnicy panelu podzielili się ze słuchaczami. Wiedzy o tyle cennej, że wynikającej z praktycznego doświadczenia i własnych obserwacji. Opisałem te punkty, które mi szczególnie zapadły w pamięć – stąd pewna wybiórczość tematów. Mam nadzieję na udział w kolejnych podobnych wydarzeniach i równie wciągających rozmowach.

Wydarzenie, które odbyło się 9 grudnia 2015 roku, zorganizowane zostało przez Departament Innowacji i Przemysłu w Ministerstwie Rozwoju. W opisywanym panelu dyskusyjnym udział wzięli pp.: Marta Zięba-Szklarska (założyciel i CEO, Świat Kadr), Edward Połaski (Prezes, Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw), Robert Jasiński (przedsiębiorca i doradca biznesowy), Robert Loranc (Prezes Zarządu, CEO, LORANC & PARTNERS Sp. z o.o.), Marcin Osman (założyciel i właściciel OSM Consult Sp. z o.o.) oraz Maciej Roch Pietrzak (Prezes Zarządu, PMR Restrukturyzacje S.A.). Za wsparcie w organizacji panelu dziękuję p. Agacie Wancio, Głównemu Specjaliści z Departamentu Innowacji i Przemysłu Ministerstwa Gospodarki.